A veces, el candidato que buscamos no existe. Porque estamos intentando reemplazar a alguien que nunca ocupó solamente un puesto.
Hace algunos días, durante una reunión de revisión de un proceso de selección particularmente exigente, surgió una conversación que considero interesante compartir.
Se trataba de una empresa familiar que había crecido, profesionalizado buena parte de su operación y alcanzado un nivel de complejidad que requería fortalecer su estructura de liderazgo.
La salida de una persona que había acompañado ese crecimiento durante muchos años dejó vacante una posición clave: un rol de supervisión que conectaba la operación cotidiana con la dirección del negocio.
La búsqueda había sido intensa. Muchos candidatos evaluados, numerosas entrevistas y muy pocas personas que consiguieran aproximarse a las expectativas.
Algo no estaba funcionando.
Y no necesariamente porque faltaran buenos profesionales.
En nuestra conversación planteé una cuestión que considero central: es poco probable encontrar a alguien que sea senior en todas las áreas de una empresa.
Pero también hay algo más profundo.
Quien había ocupado anteriormente esa posición no solamente conocía los procesos. Había acompañado su construcción, comprendía las razones detrás de muchas decisiones y acumulaba una experiencia desarrollada durante años, al ritmo del crecimiento del negocio.
Ese conocimiento no se adquiere simplemente ocupando un cargo similar en otra organización.
Es el resultado de una historia compartida.
Y cuando esa persona se va, existe el riesgo de comenzar a buscarla en cada candidato que entrevistamos.
Esperamos que conozca el negocio, comprenda sus particularidades, domine distintas disciplinas, anticipe los problemas y responda con la misma naturalidad que alguien que lleva años formando parte de esa historia.
Pero estamos comparando trayectorias que no son equivalentes.
Fue entonces cuando compartí otra reflexión:
Un buen líder no es necesariamente quien tiene todas las respuestas. Es quien sabe formular las preguntas correctas, identificar dónde encontrar las respuestas y orientar a su equipo para construir soluciones.
Esto no significa relativizar las competencias técnicas ni conformarnos con perfiles insuficientes.
Significa comprender qué conocimientos son realmente indispensables desde el primer día, cuáles pueden desarrollarse y qué capacidades de liderazgo permitirán que esa persona aprenda, integre y haga crecer al equipo.
En selección de talento, distinguir entre lo negociable y lo que no lo es constituye una de las decisiones más importantes del proceso.
Porque cuando pretendemos encontrar en el mercado una réplica exacta de alguien que creció junto con la empresa, podemos terminar descartando profesionales capaces de aportar algo que la organización todavía no tiene.
Y quizás ahí esté la oportunidad.
No siempre necesitamos encontrar a alguien que continúe haciendo las cosas exactamente como se hacían. A veces necesitamos encontrar a quien pueda conducir la próxima etapa.
Profesionalizar una empresa también implica aceptar que las personas que llegan no tienen por qué recorrer el mismo camino que quienes estuvieron desde el principio.
Lo importante es que tengan las capacidades para construir el que viene.
Talent HR Uruguay
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